Immer mehr Unternehmerfamilien übergeben die Führung teilweise oder ganz an familienexterne Managerinnen und Manager. Die Hintergründe liegen oft auch in der Familie selbst. Es ist insbesondere bei großen Unternehmen kaum möglich, ausschließlich oder überhaupt kompetente Führungskräfte für die oberste Etage innerhalb der Gründerfamilie zu finden: Entweder hat sie keine eigenen Kinder oder diese haben andere Karriere- und Lebensvorstellungen und wollen die Unternehmensleitung (noch) nicht übernehmen.

Daraus ergeben sich zwei unterschiedliche Konstellationen an Fremdmanagement: 1. Die Zusammenarbeit von einem oder mehreren Familienangehörigen mit weiteren familienfremden Geschäftsführern oder 2. die Führung des Unternehmens anstatt der Eigentümerfamilie. In beiden Fällen liegt der Vorteil eines familienexternen Managements im Wesentlichen in der Möglichkeit einer zweigleisigen Strategie: das Familienunternehmen durch Spitzenkräfte fortführen zu lassen und es zugleich im Eigentum der Familie zu behalten. Vielleicht möchte in kommenden Generationen doch ein Nachfolger aus der Familie die Aufgabe übernehmen. So vereinigen sich Kontinuität in der Führung mit der Einbindung der Familie und deren langfristigen Orientierung.

„Mir ist es wichtig, dass die zukünftige Unternehmensführung das tiefe Vertrauen unserer Familie besitzt und die Ziele und Werte teilt – und sich nicht nur durch die nötige Kompetenz und Persönlichkeit auszeichnet.“, so ähnlich beschreiben viele Unternehmer die Zielsetzung, wenn es um ihre Nachfolge geht. Gleiches gilt auch, wenn eine Zusammenarbeit von einem oder mehreren Familienangehörigen mit weiteren familienfremden Managern angestrebt ist. Aber wie finden sie den Passenden? Und muss dieser Fremdmanager eigentlich fremd sein? Der Begriff mutet sehr verräterisch an. Er impliziert Distanz – dabei geht es um Nähe und Verbundenheit. Gesucht wird hingegen ein Manager der Wahl: ein “Wahlmanager”.